Anda sudah
mengenal secara mendalam para bawahan? Siapa saja mereka dan, yang
lebih penting, bagaimana kesiapan mereka melaksanakan tugas
sehari-hari. Kalau Anda merasa kurang puas dengan kinerja mereka,
jangan cepat-cepat memvonis dengan kata-kata ‘bos tidak mungkin salah’.
Banyak faktor
yang menyebabkan seorang pemimpin atau atasan tidak dapat memimpin
sebuah tim dengan baik. Ada apa? Bisa jadi, Anda sebagai atasan kurang
mengenal karakter bawahan sehingga potensi dan kemampuan mereka dalam
mengerjakan tugas tidak tergali optimal.
Hal ini
merupakan masalah yang kerap dihadapi sebuah organisasi. Persoalannya,
selama ini pendekatan yang ada lebih banyak menyoroti dari sisi atasan
atau pemimpin. Profil seorang bos dibedah tuntas hingga akhirnya
diperoleh tipe-tipe seorang pemimpin. Ada yang bertipe karismatik, ada
yang membosankan, dan tidak sedikit pula yang bertipe ’semau gue’.
Padahal,
keberhasilan sebuah organisasi juga sangat bergantung pada hubungan
yang dinamis antara atasan dan bawahan. Bahkan, menurut Barbara
Kellerman, pakar masalah kepemimpinan di Universitas Harvard, AS,
kejelian atasan dalam membedakan karakter bawahannya merupakan salah
satu ‘ujian’ yang harus dilewati dengan mulus.
Dalam
tulisannya yang berjudul What every leader needs to know about
followers, Kellerman mengingatkan para manajer bahwa bawahan tidak bisa
dibagi atau dikelompokkan secara ekstrem hanya dalam ‘dua dunia’: hitam
dan putih. Harus ada pisau analisis yang lebih tajam untuk memetakan
para bawahan agar atasan memperoleh gambaran lengkap mengenai mitra
kerjanya tersebut.
Di era serba
digital saat ini, penulis buku Followership: How followers are creating
change and changing leaders itu seperti ingin mengajak atasan merenung
sejenak untuk mencermati dampak perubahan besar di bidang teknologi
terhadap kultur kerja bawahan. Lho, bukankah telepon cerdas, SMS dan
e-mail telah mengubah secara drastis cara dan ‘gaya’ kita bekerja.
Bahkan konsep kantor atau ngantor yang kita kenal selama ini bisa jadi
sudah tidak relevan lagi. Bukankah dengan dukungan teknologi, segala
rapat, pertemuan direksi hingga deal bisnis bisa dilakukan secara
virtual?
Memang betul.
Namun, kalau atasan tidak menguasai masalah dasar bawahannya, semua
fasilitas teknologi niscaya akan sia-sia belaka.
Berbeda dengan
pendekatan yang selama ini dikenal, Kellerman memetakan bawahan
berdasarkan ‘rentang keterlibatan’ mereka di organisasi. Dengan
metodologi ini pakar kepemimpinan tersebut ingin melihat bawahan yang
bertipe ‘nol besar’ (feeling and doing absolutely nothing) hingga
mereka yang dapat dikategorikan sebagai ‘bawahan andal’ (being
passionately committed and deeply involved).
“Saya sengaja
memilih level of engagement tersebut sebagai dasar analisis karena
bobot keterlibatan mereka sangat menentukan hubungan antara atasan dan
bawahan,” ujarnya.
Tidak terlalu
sulit mengamati aspek tersebut dalam kegiatan sehari-hari. Misalnya,
siapa bawahan Anda yang selalu menjadi ‘bintang’ saat rapat
berlangsung? Ingat, bukan si cantik atau si ganteng yang mampu
‘menyihir’ seluruh peserta rapat, tapi mereka yang senantiasa berhasil
membuat rapat berjalan konstruktif berkat ide-ide segarnya, pertanyaan
berbobot yang diajukan atau menyampaikan argumen logis.
Rentang
keterlibatan versi Kellerman melahirkan lima tipe bawahan dengan
tingkah pola yang berbeda. Pertama, terasing (isolates). Kedua, acuh
tak acuh (bystander). Ketiga, terlibat atau berpartisipasi
(participants) . Keempat, aktivis, dan kelima, tipe ‘maju tak gentar’
(diehard).
Tipologi mana
yang paling dominan di organisasi Anda? Rasanya semua tipe tersebut
‘hidup’ di kebanyakan organisasi. Persoalannya, apa tindak lanjut dari
pengkategorian bawahan semacam itu. Dengan mengenal karakter bawahan
secara mendalam, atasan diharapkan bisa menerapkan gaya kepemimpinan
yang lebih pas, terutama terhadap mereka yang bersikap acuh tak acuh
atau terasing.
Tentu ada
sesuatu yang tidak beres bila karyawan yang semula andal dalam
menyelesaikan tugas, tiba-tiba berubah cuek dan menjadi trouble maker.
Jurus apa yang akan Anda pakai agar mereka bisa kembali ke rel semula?
Sumber : “Insight” Edisi Minggu Bisnis Indonesia 16 Desember 2007
